Change Management · Kommunikation

Kommunikation - Definition und Bedeutung

Optimieren Sie Ihre Kommunikationsstrategien, um während des Veränderungsprozesses klare und transparente Informationen bereitzustellen. Wir helfen Ihnen, effektive Feedback-Mechanismen zu implementieren und den Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden zu fördern, um Missverständnisse zu vermeiden und die Akzeptanz von Veränderungen zu erhöhen.

Definition und Bedeutung

Ausgangslage

Warum Botschaften im Wandel nicht ankommen.

Im Unternehmenswandel ist eine Entscheidung schnell verkündet. Verstanden ist sie damit noch nicht: Mitarbeitende sind unsicher, Gerüchte füllen die Lücken, und im Alltag ändert sich wenig.

Kommunikation geht über die reine Informationsweitergabe hinaus. Sie ist ein strategisches Instrument, um Beziehungen zu stärken und eine gemeinsame Basis für den Wandel zu schaffen.

Worum es geht

Was bedeutet Kommunikation im Wandel?

Im Kontext des Change Managements umfasst Kommunikation sowohl die strategische Planung als auch die operative Umsetzung von Dialogen, die Verständnis, Akzeptanz und Motivation fördern. Sie dient dazu, Informationen zu vermitteln, Vertrauen aufzubauen und Mitarbeitende aktiv in den Wandel einzubinden.

Informationstransparenz:

Die klare Vermittlung von Zielen, Gründen und Maßnahmen.

Dialogorientierung:

Schaffung von Feedback-Möglichkeiten, um Widerstände zu erkennen und Mitarbeitende einzubinden.

Kulturelle Sensibilität:

Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven und Kommunikationsstile.

Abgrenzung

Kommunikation vs. Information:

Kommunikation ist dialogorientiert, während Information eine einseitige Übermittlung von Botschaften darstellt.

Kommunikation vs. PR:

Interne Kommunikation zielt auf Mitarbeitende ab, PR fokussiert externe Stakeholder.

HR-Kommunikation:

HR-Abteilungen gestalten die Kommunikationsstrukturen und stellen sicher, dass alle Mitarbeitenden erreicht werden.

Wann es zählt

Digitalisierung und hybride Arbeitsmodelle:

Virtuelle Kommunikationsmethoden erfordern klare Regeln und gezielte Schulungen.

Transparenz und Vertrauen:

Mitarbeitende erwarten mehr Offenheit und Ehrlichkeit in der internen Kommunikation.

Emotionale Kommunikation:

Emotionen spielen eine zentrale Rolle. Führungskräfte sollten Empathie zeigen und auf individuelle Ängste eingehen.

Typische Stolpersteine

Meist fehlt es nicht an Informationen, sondern daran, wie und von wem sie vermittelt werden. Vier Muster sehen wir immer wieder.

Stolperstein 1

Die Geschichte hinter dem Wandel fehlt

Was wir sehen

Es gibt Folien mit Zielen und Zahlen, aber keine Erzählung: warum, wohin und was das für den Einzelnen bedeutet.

Was hilft

Klare Kernbotschaften und eine Veränderungsgeschichte, die die Führung gemeinsam erarbeitet und selbst erzählt.

ForschungFast die Hälfte der befragten Führungskräfte würde rückblickend mehr Zeit in die Vermittlung einer Veränderungsgeschichte stecken – die häufigste Antwort.1

Stolperstein 2

Einmal gesagt ist nicht verstanden

Was wir sehen

Das Zielbild wird einmal vorgestellt, per Veranstaltung oder Rundmail. Danach wird es kaum noch erklärt, Fragen finden keinen Ort.

Was hilft

Wiederholen, über viele Kanäle und im Dialog – mit festen Wegen für Fragen und Rückmeldungen.

ForschungLaut Kotter scheitern viele Change-Prozesse daran, dass die Vision um den Faktor zehn zu wenig kommuniziert wird.2, 3

Stolperstein 3

Die falschen Absender

Was wir sehen

Das Projektteam erklärt die Veränderung. Die Geschäftsleitung bleibt unsichtbar, die direkte Führungskraft weiß selbst zu wenig.

Was hilft

Die Geschäftsleitung erklärt das Warum, die direkte Führungskraft, was sich im eigenen Team ändert – und wird darauf vorbereitet.

ForschungLaut Prosci wollen Mitarbeitende die Gründe einer Veränderung von der Spitze hören, die Folgen für ihre eigene Arbeit von der direkten Führungskraft – nicht vom Projektteam.4

Stolperstein 4

Worte und Taten passen nicht zusammen

Was wir sehen

Die Führung wirbt für das Neue und handelt nach den alten Regeln. Das Vertrauen in die Botschaft sinkt.

Was hilft

Führungskräfte, die die Botschaft vorleben – in Besprechungen, Entscheidungen und im Umgang mit Kritik.

ForschungLaut Kotter untergräbt nichts eine Veränderung so sehr wie das Verhalten wichtiger Personen, das ihren Worten widerspricht.2

Unser Verständnis

Wir verstehen Kommunikation im Wandel als Dialog, nicht als Verlautbarung. Wie eine Botschaft beim Einzelnen ankommt, beschreibt Michael Hall im NLP-Kommunikationsmodell; daran richten wir uns aus.

  1. Input

    Informationen werden über die Sinne aufgenommen – Kommunikation sollte daher multisensorisch gestaltet werden.

  2. Filter

    Jeder Mensch interpretiert Informationen basierend auf seinen persönlichen Werten, Glaubenssätzen und Erfahrungen.

  3. Repräsentation und Zustand

    Informationen werden in mentale Bilder, Klänge oder Gefühle übersetzt – beeinflusst von der emotionalen Verfassung.

  4. Output

    Wie Menschen auf Kommunikation reagieren, hängt davon ab, wie sie Informationen verarbeitet haben.

Modelle, auf die wir zurückgreifen

Vier-Seiten-Modell

Nach Schulz von Thun hat jede Nachricht vier Seiten: Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell. Führungskräfte müssen alle vier Seiten berücksichtigen, um effektiv zu kommunizieren.5

Shannon-Weaver-Modell

Sender, Botschaft, Empfänger: Im Change Management hilft das Modell, Störungen und Missverständnisse zu minimieren.

Kotters Kommunikationsprinzip

Wiederholung ist entscheidend. Botschaften sollten kontinuierlich und konsistent kommuniziert werden.

Kommunikation ist das Rückgrat jedes Change-Prozesses. Ohne klare und effektive Kommunikationsstrategien kann selbst der bestgeplante Wandel scheitern.

Quellen

  1. McKinsey & Company (2015): How to beat the transformation odds. McKinsey Global Survey, 1.946 befragte Führungskräfte.
  2. Kotter, J. P. (1995): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, März/April 1995.
  3. Kotter, J. P. (1996): Leading Change. Harvard Business School Press.
  4. Creasey, T.: Why Some Communications Work and Others Don’t. Prosci (Studienreihe „Best Practices in Change Management“).
  5. Schulz von Thun, F. (1981): Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen.
Kommunikation

Kommunikation

Wenn unsere Mitarbeitenden unsicher sind, Gerüchte entstehen oder Botschaften im Change nicht ankommen, wollen wir eine transparente, konsistente und zielgruppengerechte Kommunikationsstrategie aufsetzen, damit Orientierung entsteht und Vertrauen wachsen kann.

Unser Ansatz
Nutzen und Vorteile Kommunikation

Nutzen und Vorteile Kommunikation

Effektive Kommunikation im Change Management schafft Klarheit, fördert die Akzeptanz von Veränderungen und unterstützt die strategische Ausrichtung sowie die nachhaltige Umsetzung von Transformationsprozessen. Sie optimiert Abläufe, stärkt das Vertrauen der Mitarbeitenden und erhöht die Anpassungsfähigkeit sowie Innovationskraft von Organisationen.

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